對于一個健康的產業供應鏈，可以從這些維度考核：品質、交期、采購成本、庫有成本點量、資本周轉率等等。在2015 年，韓都衣舍線下供應商交期達成率為99%，品質達成率為94.7%，資金周轉率為7，同行可以從韓都衣舍的數字里，了解柔性供應鏈是如何打造的：

(韓都衣舍的品牌代言人：韓國一線女星)

新的生產秩序，正在韓都衣舍的柔性供應鏈中誕生。

“最快只要一天。”韓都衣舍供應鏈負責人王廣頌掛完電話，便找來產品研發小組負責人。這筆訂單要求在100 件T 恤上印上阿里太極禪院的LOGO，并需要在第二天被送往杭州。

只需一天時間的極端訂單需要走過這些流程：研發小組帶著訂單來到棉衣部進行產品設計，同時，生產的工廠已經聯系完畢。當訂單被送往工廠后，產品的用料和交期都已經被確定。

與韓都衣舍直接聯系的工廠被稱為“生產總代理”。濱州壹加服飾有限公司作為針織類生產的總代理接下了這筆極端訂單，總經理侯紅巖在接下訂單時，第一時間檢查了面料是否充足。當設計確定后，車間的自動裁床機已經啟動。接下來，面料將被裁好，分配到壹加旗下5 家合作工廠縫制，回收后統一寄回韓都。

在擁有現貨面料的情況下，普通的訂單會在7 到15 天之間出貨。近幾年，每年都有超過1800 萬件衣服通過這樣的方式在韓都衣舍的柔性供應鏈中流淌。

2015 年11 月，經過2 年多的改造，韓都衣舍宣布將生態體系中的柔性供應鏈平臺對外部開放。這個被稱為韓都衣舍生態圈中最扎實的平臺，宣稱完全適配線上及線下的匹配運營，具體的運作機制吸引著眾多的目光。

一、線上線下的生產及配送

撬起柔性供應鏈的支點是什么?

“多款、少量、快速是服飾線上的顯性需求。”王廣頌強調，適配電商服飾品牌的生產需求，通常帶有柔性供應鏈的特征。韓都從2010 年開始與工廠合作，但這些需求讓當時山東本地的工廠，甚至國內工廠都不待見，他們更習慣交期長、單量大的外貿訂單。

在2013 年，韓都衣舍的生產訂單達到1.5 萬單，每單平均300 件。這些數字的背后，需要超過5 億元的物料資金流轉，這也成為韓都改造供應鏈的資本。隨著單量的增加和穩定，韓都衣舍在建立柔性供應鏈上的阻礙開始一點點地松動。巨大的單量背后，還隱藏著提升產品質量的需求。

而在韓都內部，對接供應鏈員工的專業性在摸索中不斷提升。韓都內部正式提出對供應鏈的改造需求，并預計在2017 年初具備緩沖，適應到創新的質的蛻變。

二、四個維度的柔性供應鏈

第一，以大數據采集、分析、應用為核心，以公司IT 為依托，完善軟件研發和基礎硬件設施，SCM、CRM、BI 系統陸續上線，并同步供應商。增強管理的精準度和時效性。

第二，確立“優質資源產原地、類目專攻”的供應鏈布局戰略。從服裝二級類目入手，在全國范圍內評議優質產原地。將產品以針織、牛仔、梭織等維度劃分9 大類目，建設各類目專攻產原地模式。通過“生產代理商”合作的方式，每個產原地選擇1-2 家合作商，韓都負責輸出生產標準，再由代理商整合當地的資源，形成供應體系。

其中，好的產原地選擇非常重要。“從類目里面找最優秀的，從技術管理，硬件，軟性管理，崗位設置，設備配套。再看韓都訂單的需求是怎么樣的。能靠就往最優秀的標準靠。”王廣頌強調，工廠的體量并非以大為先。

在內部，工廠有相應的5A 考核標準，等級越高，訂單就越多，付款優先。通過訂單拉動工廠進行自我優化。目前，工廠已經通過內部淘汰機制，從200 多家篩選到64 家。5A 級工廠占到10%，承擔65% 的訂單。

第三，與產原地供應商聯手，模塊化切分生產流程的資源配置，并重組服裝加工業的組織架構。

在這環節中，供應商充當更多的管理職能，把小而全的生產企業按照技術、裁剪、縫制、后整理的流程切分，發展成為具有專業技術和領先設備的專門性生產單元公司。

以壹加服飾有限公司為例。作為濱州針織供應商之一，下游共組建5 家縫制工廠，通過不同的縫制特色進一步細分加工職能。壹加則負責印花、裁剪和后處理的部分。不同類目產原地根據實際情況做細分。

第四，擴大柔性供應鏈的服務外延。目前，韓都衣舍柔性供應鏈已經作為平臺的形式對外開放，并將更多的注意力放在新品研發的能力提升和服務中。

三、什么是健康的柔性供應鏈?

一個健康的供應鏈可以從這些維度考核：品質、交期、采購成本、庫有成本點量、資本周轉率等。評判韓都衣舍的柔性供應鏈是否初具規模，可以從這些數字中得到答案。

2015 年，韓都衣舍供應商交期達成率為99%，品質達成率為94.7%，資金周轉率為7。在供應商工廠，由于類目之間的物料、縫制工藝差異性很大，為了提升子類目的專業能力，韓都在供應鏈團隊也推行小組制，270 人被分成10 個小組，按照牛仔、針織、梭織、羊毛衫等服裝類目做區分，根據品牌小組對某子類目的需求，來進行設計和生產。

柔性供應鏈的核心價值在于，能夠快速適應變化，滿足市場的不確定性。若將歷經成千上萬個訂單捶打的柔性供應鏈用于簡單的代加工，則違背了改造者們的初心。

一般情況下，韓都企劃部門會給各個子品牌當季的產品規劃，棉衣、T 恤、襯衫等一定數量的款式數會提前分配到各個小組。因此，產品小組承擔的職能往往從上往下，相對被動。例如，娜娜日記的棉衣會被分配到對應的產品小組，他們只需針對這個品牌的特點做出產品設計和生產計劃。

具體的做法是，每個小組都借用同一個物料池，但新小組會開發韓都全線品牌的新品設計，主動找到子品牌并提供款式候選。另一端，不斷優化供應鏈資源，在生產上做到始終低于別的產品小組5% 左右的成本，形成更具優勢的競爭。就像兩條鯰魚，攪動著產品小組的研發活力。

以牛仔小組為例。已有的牛仔小組會被提前分配子品牌的產品需求，針對被分配的品牌做設計。但新小組的做法是，把眼光擴充到全球潮流的范圍，突破韓都衣舍的風格限定，并產出成具體的產品，一季的款式可達到上千款。

目前，這兩個小組已經服務于子品牌外的兩個品牌商，通過供應鏈加工的淺合作，和新品研發的選擇，并支持細節改動和物料變動的深度合作，已經占據韓都衣舍總產能的10%。