根據(jù)中華全國(guó)商業(yè)信息中心統(tǒng)計(jì)，2015年，全國(guó)百家重點(diǎn)大型零售企業(yè)零售額同比下降0.1%，服裝類商品零售額同比下降0.3%，其中男裝和女裝類分別下降了1.2%和0.9%。春天已經(jīng)到來，但服裝行業(yè)的寒冬卻仍在繼續(xù)。

在互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的年代，對(duì)于我們那些正徘徊在轉(zhuǎn)型十字路口的傳統(tǒng)服裝零售企業(yè)而言，又該如何選擇適合自己的轉(zhuǎn)型模式呢?以下幾種模式，僅為參考。

模式一：C2M 參考案例：紅領(lǐng)集團(tuán)

C2M(Customer-to- Manufactory)指的是消費(fèi)者在終端提出需求，省略所有中間渠道，直接對(duì)接工廠，由工廠來滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求。 紅領(lǐng)集團(tuán)總裁張?zhí)N藍(lán)女士曾在一次論壇上介紹，紅領(lǐng)是一個(gè)傳統(tǒng)制造業(yè)出身，趕上了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在努力地與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，經(jīng)過10幾年的努力，在戰(zhàn)略上打造了C2M商業(yè)生態(tài)。紅領(lǐng)本身是以生產(chǎn)男裝為主(西裝、襯衣、大衣)，但整個(gè)生態(tài)不是有這些就夠了，于是就把這種C2M方式形成了方法論開始改造其他工廠，比如牛仔廠、鞋子廠幫他們輸出改造，讓他們也可以用工業(yè)化的成本和效率制作科技化的產(chǎn)品，目前已與20多個(gè)工廠進(jìn)行簽約改造。未來在這個(gè)C2M個(gè)性化定制平臺(tái)上，消費(fèi)者可以用平民的價(jià)格享受到個(gè)性化定制的產(chǎn)品與服務(wù)。

模式二：O2O 參考案例：貝拉維拉

貝拉維拉女裝正式于2015年在門店鋪設(shè)O2O模式，旨在通過會(huì)員行為管理分析，將線上的營(yíng)銷活動(dòng)(優(yōu)惠券贈(zèng)送等)精準(zhǔn)推送到會(huì)員移動(dòng)端，同時(shí)與線下ERP進(jìn)行對(duì)接，讓會(huì)員在線上或線下消費(fèi)均可享受優(yōu)惠活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)銷售閉環(huán)。經(jīng)過一年時(shí)間的嘗試，貝拉維拉迎來了第一張成績(jī)單，會(huì)員消費(fèi)轉(zhuǎn)化率達(dá)到了1.5%，贏得37萬的營(yíng)業(yè)額。同時(shí)，門店導(dǎo)購(gòu)也發(fā)生了從一開始的抵觸到如今大力支持的巨大轉(zhuǎn)變。收獲不在多少，貴在堅(jiān)韌。

齊著云總經(jīng)理鄭林峰作為合作方也表示：時(shí)尚業(yè)不缺乏人才、資金，缺乏的是一種堅(jiān)韌對(duì)于我們能不能堅(jiān)持做一件事，這會(huì)影響到行業(yè)、企業(yè)的發(fā)展。至于在轉(zhuǎn)型過程中遇到的其他問題，只是在做的過程中如何更好地針對(duì)不同的形式去變通的一個(gè)過程。

模式三：跨界多元化 參考案例：朗姿股份·

主營(yíng)高端女裝的朗姿在2015年前三季的扣非凈利潤(rùn)為14405747.79元，同比下降50.5%，自2011年上市以來，朗姿股份的業(yè)績(jī)就步入了下滑期。為扭轉(zhuǎn)業(yè)績(jī)，制訂了“泛時(shí)尚”戰(zhàn)略，斥資約600億韓元收購(gòu)韓國(guó)化妝品集團(tuán)L&P Cosmetic Co.,Ltd 10%股權(quán)。緊緊把握了互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會(huì)，未來朗姿還將拓展“衣、食、住、型、娛、美、醫(yī)”等領(lǐng)域。所以2016年也將會(huì)是一個(gè)充滿奇跡的一年。

模式四：社群經(jīng)濟(jì) 參考案例：以純集團(tuán)

以純是一個(gè)擁有18年發(fā)展歷史的休閑類傳統(tǒng)服飾企業(yè)，2013年重新創(chuàng)造了一個(gè)偏歐美風(fēng)的大眾品牌：L21，核心用戶群定位于18—25年齡層、追求時(shí)尚的學(xué)生。這也是借助了以純?cè)械姆劢z群體而發(fā)展出來的一個(gè)品牌。 據(jù)以純集團(tuán)電子商務(wù)總部運(yùn)營(yíng)總監(jiān)呂建華介紹，社群經(jīng)濟(jì)一定是未來的大勢(shì)所趨。現(xiàn)在碎片化時(shí)間越來越多，從大的環(huán)境來講世界的整個(gè)經(jīng)濟(jì)形式是在多極化發(fā)展，整個(gè)社會(huì)的變遷也會(huì)從大統(tǒng)一的環(huán)境延伸出很多擁有不同興趣愛好的、不同年齡層、不同價(jià)值觀的、非常細(xì)微的社會(huì)組織。我們?nèi)绾稳ビ线@樣的一個(gè)變化?如何去更高效率地服務(wù)不同的社群?以L21為例，我們知道自己品牌的核心群體是一些校園用戶，所以過去幾年我們會(huì)在全國(guó)30多個(gè)高校去做互動(dòng)，去了解他們的生活，把他們的想法反饋回來，讓他們自己去產(chǎn)生內(nèi)容，去實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值和夢(mèng)想。通過這些互動(dòng)倒逼我們供應(yīng)鏈，我們的設(shè)計(jì)這，由粉絲來提供好的ideal，提出需求，由我們品牌去發(fā)行，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的升級(jí)。

模式五：微分銷 參考案例：亨達(dá)集團(tuán)

亨達(dá)集團(tuán)，中國(guó)最大的制鞋集團(tuán)之一，旗下?lián)碛邪⒌消惸取?dòng)力足等多個(gè)鞋品牌。目前在官方微商城打造了二級(jí)分銷模式，先由門店導(dǎo)購(gòu)申請(qǐng)成為一級(jí)分銷商，再通過導(dǎo)購(gòu)發(fā)展二級(jí)會(huì)員，同時(shí)設(shè)置會(huì)員發(fā)展傭金的激勵(lì)政策，激發(fā)導(dǎo)購(gòu)?fù)茝V積極性。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)不斷地更新迭代，目前微分銷已達(dá)到三級(jí)分銷的分傭模式。 以上五種模式的參考案例不一定是服裝行業(yè)內(nèi)最典型的案例，但小艾還是希望通過分享這些案例，讓更多依然在“固步自封”的傳統(tǒng)服裝零售企業(yè)家們知道其他企業(yè)正在積極努力地?fù)肀Щヂ?lián)網(wǎng)，改革創(chuàng)新尋求出路，他們的春天已在路上。